Cierre y conclusión

El curso de Teoría Administrativa II sin duda fue uno de los mejores cursos gracias a las clases impartidas por el profesor Juan Carlos Leiva Bonilla, que siempre nos motivó a seguir adelante y nos enseñó muchos temas de administración que   por supuesto son de suma importancia para llegar a ejercer nuestra carrera de la mejor manera.

Algunos temas como por ejemplo el trabajo en equipo, motivación, liderazgo y comunicación fueron de los que más me gustaron porque considero que son muy importantes en las organizaciones de hoy día. De ellos aprendí que en las empresas no hay nada más importante que los empleados porque son el “motor” de la organización, sin ellos no sería posible el éxito de la empresa.

También, algo que me gustó mucho fue que el trabajo en equipo no sólo lo discutimos teóricamente en clase, sino que lo vivimos y practicamos semana tras semana con tareas y trabajos; lo cual me enseñó lo bueno que es trabajar en grupo y compartir conocimientos y opiniones que nos enriquecieron mucho como personas.

En conclusión, gracias a este curso y a este blog logré crecer mis conocimientos y habilidades administrativas, además, de compartir y conocer diferentes opiniones que me ayudaron a analizar diversas situaciones que pueden ser mi día a día en  un futuro no muy lejano. 

  

Y para finalizar, dejo esta frase que siempre me ha inspirado a seguir adelante:

"En este lugar perdemos demasiado tiempo mirando hacia atrás, Camina hacia el futuro, abriendo nuevas puertas y probando cosas nuevas, se curioso... porque nuestra curiosidad siempre nos conduce por nuevos caminos."

                                                   Walt Disney

¡Mi día como administradora!

Para el curso de teoría administrativa II tuve el agrado de realizar como trabajo final “Un día como administrador”, el cual consistió en vivir la experiencia de pasar todo un día con uno o varios administradores y relacionar la vivencia con lo aprendido en clase.

Este trabajo lo realicé en la Fundación Tecnológica de Costa Rica (FUNDATEC), la cual es una organización que en conjunto con el TEC, se dedica a brindar, fomentar y administrar con productividad y con alto contenido de tecnología, las actividades de circulación externa, bajo un concepto de responsabilidad social empresarial, de manera que se fije un enlace positivo entre la organización, los colaboradores, la sociedad y el ambiente.

Tuve el gusto de convivir dos tardes con dos administradoras muy talentosas de esta fundación, con la directora Ejecutiva MBA. Damaris Cordero Castillo, y con la directora Administrativa, Licda. Milagro Acuña Valerín. Fue una experiencia muy grata debido a que pude compartir con ellas y comprender como es en realidad trabajar como administrador (a) en la vida real; me enseñaron muchas cosas que pueden ser de gran ayuda para mi futuro, como por ejemplo la importancia que tiene el recurso humano en una empresa, además, de lograr tener la mente abierta ante posibles problemas por los que puede pasar una organización.

En fin, esto más que un trabajo para el cuso, fue una gran experiencia que me hizo comprender y recordar lo mucho que me gusta mi carrera, y que es lo que deseo hacer en mi futuro!

Control

¿Qué es el control y por qué es importante?

El control es el proceso de vigilar las actividades con el fin de asegurarse que se realicen conforme a los planes y se corrijan las desviaciones sobresalientes.

Es importante porque, podemos hacer planes, dirigir y motivar a los empleados de la mejor manera posible, pero no existe garantía de que las actividades vayan a marchar conforme a los planes, ni de que en realidad se vayan a alcanzar las metas. Es por esto que un gerente eficaz debe seguir el curso de las cosas para asegurarse de que todas las acciones se están llevando a cabo para conseguir los objetivos que la empresa se ha propuesto.

Enfoques para diseñar sistemas de control

ü  Mercado: utiliza mecanismos externos del mercado (por ejemplo la competencia de precios), para establecer los estándares que usa el sistema. Por lo general lo aplican las organizaciones que tienen productos o servicios distintos y claramente especificados, los cuales afrontan mucha competencia en el mercado, como por ejemplo la empresa multinacional P&G que produce y distribuye múltiples productos, por lo cual  tiene muchos competidores en sus diferentes marcas.

ü  Burocrático: Hace referencia a la autoridad dentro de la organización. Depende de mecanismos administrativos y jerárquicos, por ejemplo las normas, los reglamentos, los procedimientos, las políticas, la estandarización de las actividades, las descripciones de empleos bien definidos, así como los presupuestos, con el fin de garantizar que los empleados observen los comportamientos adecuados y cumplan con los estándares de desempeño. Un ejemplo es una empresa que delegue la autoridad a “X” persona en el área de producción, por lo que ella puede  dirigir a los empleados como le parezca, pero si embargo la empresa espera que se acojan estrictamente al presupuesto y a las normas.  

ü  Clan: regula el comportamiento de los empleados a través de valore compartidos, normas, tradiciones, y otros aspectos de la cultura que tenga la organización. Lo suelen usar las organizaciones donde los equipos son cosa común y corriente, y además donde la tecnología cambie rápidamente. Por ejemplo, una empresa que tenga una cultura organizacional clara y que además se la transmita a todos los empleados, éstos van a trabajar conforme a ella, a sus valores y a sus reglas.

Tipos de control

ü  Control preventivo: es el tipo de control que evita los problemas esperados; está dirigido al futuro. La clave del control preventivo está en tomar medidas administrativas antes de que se presente un problema, lo que permite evitarlos en lugar de tener que corregirlos más adelante, pero el problema es que estos controles requieren de mucha información oportuna y exacta, por lo que es difícil de encontrar. Un ejemplo de este tipo de control es  en el restaurante McDonald’s, el control preventivo de los alimentos juega un papel importante en el programa de calidad de la firma. La compañía exige que los proveedores de sus panes para hamburguesas los elaboren según las especificaciones exactas, que cubren desde la textura, sabor hasta la uniformidad en el color. Con ese objetivo, efectúa alianzas con proveedores para asegurar una calidad confiable

ü  Control concurrente: este es el que tiene lugar mientras una actividad se está llevando a cabo. Cuando el control es instituido al mismo tiempo en que se realiza el trabajo permite que los gerentes puedan corregir los problemas antes de que lleguen a resultar muy costosos. Por ejemplo, también en McDonald`s, los jefes de turno llevan a cabo un control concurrente a través de la supervisión directa. Observan constantemente lo que sucede incluso mientras están ayudando con el trabajo. Están capacitados para intervenir inmediatamente cuando algo no está bien hecho y para corregir las cosas en el momento.

ü  Control de retroalimentación: ocurre una vez que concluye la actividad. El inconveniente que tiene este tipo de control es que para cuando el gerente cuente con la información, el daño ya está hecho; pero sin embargo, en el caso de muchas actividades, el control de retroalimentación es el único tipo viable que tenemos al alcance; un ejemplo de esto son los estados financieros, que muestran que los ingresos están disminuyendo y para cuando se realicen estos informes la disminución ya ocurrió.  Este tipo de control tiene dos ventajas con respecto al preventivo y al concurrente: ofrece evidencia de la efectividad de los planes y ofrece información motivacional para los empleados. Por ejemplo, los empleados de McDonald`s están preparados siempre para recibir auditorías de sorpresa que verifican la comida y el servicio. Cuando hay fallas, el auditor proporciona retroalimentación a fin de mejorar las operaciones futuras.

Fuente:     Fundamentos de Administración, Robbins y DeCenzo

http://es.scribd.com/doc/23477728/Admon-2-Unidad-6-Control-version-alumnos

Comunicación

¿Por qué es importante que un administrador(a) desarrolle sus habilidades de comunicación?

Se considera a la comunicación como el medio a través del cual la persona se vincula en una organización para alcanzar un fin común. Esta sigue siendo la función fundamental de la comunicación. De hecho, la actividad de grupo es imposible sin la comunicación ya que no se puede lograr la coordinación ni el cambio.

La comunicación en el ámbito de la administración es de suma importancia; un gerente no podrá tomar una buena decisión si no cuenta con información que le ha sido comunicada, y cuando la tome, debe haber comunicación para que los demás se enteren de la decisión tomada.

La mejor de las ideas, la sugerencia o plan más creativo nunca pueden adquirir forma si no hay comunicación.

Para los gerentes es importante por dos razones: primero porque es proceso por el cual se desempeñan las funciones de planeación, organización, dirección y control. Segundo, porque es una actividad a la cual los administradores destinan una mayor proporción de su tiempo. 

Particularmente, la comunicación es necesaria para:

ü  Establecer y difundir las metas de una empresa.

ü  Desarrollar planes para su consecución.

ü  Organizar recursos humanos y otros de la manera más eficiente y eficaz.

ü  Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización

ü  Dirigir, motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir.

ü  Controlar el desempeño 

Fuente:  http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/07/comunicacin-importancia-y-principios.htm

Habilidad para delegar facultades

¿Por qué es importante delegar eficientemente?

En primera instancia, delegar quiere decir otorgar autoridad a otra persona para que desempeñe ciertas actividades; en la  administración, significa involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien más la libertad para tomar decisiones de cómo lograr alcanzar esos resultados  para el bien común de la empresa.

Esto no quiere decir que los gerentes renuncien a sus responsabilidades, si bien, el gerente puede hacer la tarea mejor, con más velocidad o con menos errores, no es posible que haga todo personalmente, “su tiempo y su energía son recursos escasos” en la organización.

Para lograr ser eficaz como administrador, es muy importante delegar, pero este hecho señala dos puntos principales: en primer lugar, se debe suponer que los empleados pueden llegar a cometer algunos errores, pero hay que aceptarlo, estos son parte de la delegación de tareas y con frecuencia son experiencias para que los empleados aprendan, pero, por supuesto, siempre y cuando los costos de lo errores no sean excesivos. En segundo lugar, si se desea que estos costos no superen el valor del aprendizaje del empleado, se debe imponer los controles adecuados.

Lo importante de todo esto es delegar debidamente, conocer cual empleado es el indicado para delegarle la tarea, indicarle el tiempo exacto en que éste lo debe de hacer,  y el nivel de desempeño que se espera de él, son palabras clave para que la delegación no se convierta en “un arma de doble filo” para la empresa.

¿Cómo puede un administrador mejorar la habilidad para delegar y hacerlo debidamente?

Hay una serie de métodos que nos pueden contribuir a delegar tareas de la mejor manera haciéndolo eficientemente; estos son:

ü  Aclare la asignación: se debe identificar qué es lo que se va a delegar y a quién, es importante buscar al empleado más capaz de hacerlo y observar si tiene el tiempo y la motivación necesaria para realizarlo.

ü  Especifique el margen de decisión que tendrán los empleados: cuando se delega, se da al empleado cierta autoridad para actuar y tomar decisiones, pero no de manera ilimitada, por lo que se debe de tener claro y especificar a la persona hasta donde puede llegar con la decisión que vaya a tomar.

ü  Permita que los empleados participen: esta es  una de las formas más aconsejables para decidir la cantidad de autoridad a delegar que será necesaria.

ü  Informe a otros qué ha delegado: deben estar informados todos aquellos que vayan a ser afectados por la delegación, esto incluye a personas dentro y fuera de la organización. El hecho de hacerlo aumenta las probabilidades de generar un conflicto y disminuye la posibilidad de que los empleados sean capaces de cumplir debidamente con lo que les haya delegado.

ü  Establezca canales de retroalimentación: es importante delegar instituyendo controles de retroalimentación para evitar que ocurran problemas. Los controles para vigilar el avance de los empleados aumentan la probabilidad de que los problemas significantes sean identificados con mayor rapidez, y de que la tarea quede terminada a tiempo con las especificaciones deseadas. Estos controles se deben establecer al inicio de asignada la tarea, como por ejemplo, ponerse de acuerdo en una fecha específica para que sea finalizada la tarea, y de ahí, establecer fechas parciales para ir verificando el avance.  

  Fuente: Fundamentos de Administración, Robbins y deCenzo

¿Existe algún líder que admire?

Personalmente, admiro mucho al empresario Jack Welch. Considero que fue un gran líder para General Electric ya que logró levantarla y llevarla a un éxito rotundo.

Obtuvo un doctorado en Ingeniería Química en el año 1960, mismo año en que comenzó a trabajar para GE, y en 1981 pasó a ser el octavo director general de la empresa.

Welch sabía qué debía hacer para que su empresa llegara a ser la primera en el mercado, fue capaz de producir grandes cambios, mirar hacia el futuro con una visión ambiciosa y diferente de cómo pueden hacerse las cosas, se enfocó en las tareas y en las relaciones humanas y ajustó su comportamiento a las demandas de la situación.

Relacionándolo con las teorías conductuales, Welch fue un líder democrático, siempre involucró a sus empleados en la toma de decisiones y les dio el espacio necesario para aportar ideas que enriquecieron la forma de administrar GE. Nunca estuvo de acuerdo con la administración autoritaria que tenía la empresa cunado empezó a trabajar, expresaba que no era para nada funcional ya que el trabajo en equipo y la participación de todos los empleados son factores muy importantes para funcionar de la mejor manera.

Estos son algunos de los consejos que Jack Welch nos propició para que conozcamos su secreto de cómo lograr ser unos excelentes líderes:

·        Los Líderes siempre están mejorando su equipo, empleando cada encuentro como una oportunidad para evaluar, aconsejar y construir confianza en cada uno de los miembros.

·    Los Líderes se aseguran que las personas no sólo vean la visión compartida, sino que la vivan, la practiquen y la respiren.

·         Los Líderes se meten en la piel de las personas, irradiando energía positiva y optimismo.

·         Los Líderes establecen confianza, con franqueza, transparencia y reconocimiento.

·         Los Líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y de seguir su instinto.

·         Los Líderes exploran y actúan con una curiosidad que raye en el escepticismo, asegurándose que sus preguntas sean respondidas con acciones.

·         Los Líderes inspiran el tomar riesgos y el aprendizaje, dando el ejemplo.

·         Los líderes celebran y reconocen los méritos.

Referencia: http://topicosgerenciales.wordpress.com/2007/12/27/liderazgo-segun-jack-welch/

Teorías Conductuales del Liderazgo

Los estudios realizados  sobre   liderazgo  llevaron  a los investigadores a una importante pregunta,  ¿habrá algo en especial en la forma de comportarse  los líderes eficaces?; bueno, esto es precisamente lo que las teorías conductuales quisieron descifrar.

Entre las teorías más populares tenemos:

Kurt Lewin y sus colegas de la Universidad de Lowa:

En sus estudios, analizaron tres comportamientos o estilos de los líderes:

• El autocrático, corresponde al líder que suele centralizar la autoridad, dictar los métodos de trabajo, tomar decisiones unilateralmente, y limitar la participación de los empleados.
• El líder democrático, es el que normalmente involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad, propicia la participación para decidir las metas y los métodos de trabajo, y aprovecha la retroalimentación como posibilidad de dirigir a los empleados. Este tipo de líder, además se puede dividir en dos categorías: consultivo y participativo. El tipo consultivo se caracteriza por escuchar y preocuparse por los problemas de los empleados, pero sólo él toma la última decisión; el tipo participativo, permite que los empleados tomen decisiones, eso sí, propiciándoles información para ello.
• Por último, el líder  laissez-faire, que corresponde al que les da libertad a los empleados, brinda los materiales necesarios y contesta preguntas.

Lewin y sus colegas  llegaron a la conclusión de que un líder con estilo democrático contribuiría a ser más eficaz, debido a  que involucra a los empleados, aumenta la motivación, el trabajo en equipo, el ánimo y el desarrollo.

Estudios de la Universidad Estatal de Ohio

La teoría conductista más repetida y difundida surgió de las investigaciones de la Universidad de Ohio. Los investigadores pretendían identificar dimensiones independientes de la la conducta de los líderes. Comenzaron con miles de categorías, pero con el tiempo llegaron a dos categorías que representaban casi todos los comportamientos de los líderes descritos por empleados. Estas dos dimensiones fueron:

• La estructura inicial: se entiende como la medida en que un líder define y estructura su rol y el de sus empleados en la búsqueda de alcanzar metas.
• La consideración: es la medida en que un líder establece relaciones laborales caracterizadas por la confianza de las dos partes, el respeto por las ideas y opiniones de los empleados. Se preocupa por ser amigable, accesible y tratar a todos por igual.

En numerosas investigaciones basadas en estas definiciones se ha encontrado que los líderes con calificaciones altas en estructura inicial y consideración tienden a conseguir que sus empleados logren un mayor desempeño y satisfacción, más frecuentemente que aquellos que calificaron bajo en consideración, en estructura inicial  o en ambos. Sin embargo, un estilo que resalte las dos categorías no siempre resultó en consecuencias positivas.

 Por ejemplo, una conducta notable en estructura inicial  llevó a niveles más altos de quejas, ausentismo, rotación, tareas rutinarias. En otros estudios se encontró que una gran consideración guardaba una relación negativa en la evaluación de desempeño que hacia el supervisor sobre su líder.

En conclusión, los estudios de la Universidad  Estatal de Ohio sugieren que una calificación elevada en las dos categorías generalmente tenía resultados favorables, pero se encontraron excepciones suficientes que indican que es necesario integrar en la teoría los factores de la situación.

Estudios de la Universidad de Michigan

Estos se plantearon objetivos similares a los de Ohio: encontrar las características del comportamiento de los líderes relacionadas con la eficacia de su desempeño.

El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones de conducta de liderazgo, a las que nombraron orientación a los empleados y orientación a la producción. Los líderes orientados a los empleados destacan las relaciones entre las personas: se interesaban por las necesidades de los empleados y aceptaban sus diferencias individuales. En cambio, los orientados a la producción se inclinaban por los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo; el objetivo principal era cumplir con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran un solo un instrumento para alcanzar ese fin.

Las concusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían a los líderes orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor productividad de grupo y satisfacción laboral. Los líderes orientados a la producción se relacionaron con una baja productividad de grupo y menor satisfacción laboral.

Rejilla del liderazgo

Es una visión bidimensional del estilo del liderazgo, elaborada por Robert Blake y Jane Mounton. Propusieron una rejilla administrativa basada  en dos estilos: “interés por las personas” e “interés por la producción”, los cuales  en lo esencial corresponden a las dimensiones consideración y  estructura inicial de la Estatal de Ohio; y a las de orientación a los empleados y a la producción del grupo de Michigan.

Esta rejilla tiene nueve posiciones en cada eje, lo que da 81 ubicaciones diferentes en las que puede encontrarse el estilo del líder.

La rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino más bien los factores dominantes de las ideas del líder con respecto a la obtención de resultados. De acuerdo con los resultados de Blake y Mouton, se encontró que los gerentes se desempeñan mejor con un estilo 9,9, a diferencia de, digamos, 9,1 (autoritario) o 1,9 (laissez-faire o liberal).

La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo, pero no aporta ninguna nueva información tangible que aclare el dilema del liderazgo, ya que hay pocas pruebas concretas en la conclusión de que el estilo 9,9 es el mejor para todas la situaciones.

Limitaciones para entender el liderazgo:

En resumen, el problema que las teorías conductuales han tenido es que no tuvieron mucho éxito al identificar relaciones constantes entre el comportamiento del líder y el desempeño del grupo. Lo que parece faltar es la consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o el fracaso.

Por ejemplo, es poco probable que Martin Luther King, Jr., hubiera sido un gran líder de los derechos civiles del siglo XX y sin embargo lo fue en las décadas de 1950 y 1960. ¿Habría podido Ralph Nader encabezar un grupo activista a favor de los consumidores su hubiese nacido en 1834 en lugar de 1934 o en Costa Rica en lugar de Connecticut?. Parece poco probable, y sin embargo las teorías conductuales que hemos explicado no aclararon estos factores situacionales.

Referencia: Fundamentos de Administración, Robbins y DeCenzo